Marcelo Claure impresionado con Brasil: “En Bolivia es muy difícil invertir, pero es mi patria”

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En una entrevista con la revista brasileña Veja, el empresario boliviano Marcelo Claure reveló que invertirá 750 millones de reales en Brasil para generar 100 mil empleos. Habló con ese medio del negocio digital de Shein, el sitio web chino de moda casual, del cual es presidente del directorio para América Latina.

“El consumidor brasileño se adapta muy rápido a la tecnología y siempre le gustan las cosas buenas y nuevas. Es uno de los tres mercados de crecimiento y ventas en el mundo para Shein”, reveló el empresario, quien también habló de sus negocios en el fútbol. “Estoy muy contento con mi equipo, Bolívar”, dijo y apuntó que “en Bolivia es muy difícil invertir, pero es de donde vengo, es mi patria”.

Este viernes, Claure mencionó en su cuenta de Twitter que “Brasil continúa impresionándome”, a propósito del titular de Veja en su entrevista: “Brasil impresiona”.

Claure dijo esta semana, en Twitter, que quiere invertir en su país. “Espero que algún día el presidente Luis Arce me invite a una reunión así le podré exponer cómo puedo ayudar”, escribió.

No se puede reunir con Arce, pero sí lo hizo en Brasil con el ministro de Hacienda, Fernando Haddad, con quien coordinó las acciones de su expansión comercial en Brasil.

“Claure ganó renombre internacional como la mano derecha del dueño del grupo de inversión japonés SoftBank y se convirtió en un personaje de la serie de streaming WeCrashed, en Apple TV+, que revela los detalles para la salvación de la empresa WeWork, de oficinas destinadas al trabajo colaborativo. Habló con Veja por videoconferencia, desde su oficina en Nueva York”, refirió el periodista Felipe Mendes, quien le hizo la entrevista.

Este fue el diálogo:

¿Shein ya planeaba invertir en fábricas en Brasil antes de que el gobierno quisiera cobrar más impuestos en sitios extranjeros, o el anuncio se precipitó por eso?

Hubo una combinación de factores. En Shein siempre dijimos que tendríamos que fabricar fuera de China para estar más cerca del cliente. En la vida hay momentos decisivos. Y el momento de nuestro crecimiento en Brasil se dio con una conversación con el ministro de Hacienda, Fernando Haddad. Escuché la estrategia del gobierno para fortalecer a los fabricantes textiles. Unas semanas antes, viajé a Brasil. Hablé con muchos políticos, incluido el senador Jaques Wagner, y todos me dijeron que la fabricación en el Nordeste es decisiva para el crecimiento de la industria en el país. Esto nos abrió una perspectiva para decidir acelerar algo que llegaría en dos o tres años.

¿Cómo fue posible anticipar el anuncio tan rápidamente?

Meses atrás, hicimos proyectos piloto con decenas de fábricas brasileñas para ver si podían atender nuestra demanda. Es un modelo basado en pequeñas cantidades y muy ágil. Para nuestra sorpresa, todos mostraron una increíble capacidad de adaptación. El empresario brasileño es muy digital. Entonces, decidimos cambiar nuestro modelo, produciendo solo en China. El hecho de que Brasil sea el segundo país productor de Shein es relevante. Ahora, estamos invirtiendo 750 millones de reales para capacitar al operador brasileño en el nuevo mundo de la fabricación digital y brindar financiamiento para que tenga el capital de trabajo necesario para el negocio. Cuando comenzamos la producción en China, había fábricas con dos personas, y cuando la demanda era fuerte, creció a 200 personas muy rápidamente. Para tener esta flexibilidad, es necesario dotarlos de una gran capacidad financiera.

¿Será Brasil un centro de producción para otras partes de América Latina?

Antes era una sola ruta, de China a Brasil. Ahora, la idea es fabricar en Brasil para Brasil, pero también para el resto de Latinoamérica.

¿Cuál es la relevancia del consumidor brasileño dentro del negocio de Shein?

Brasil siempre me impresiona porque tiene las marcas digitales más grandes. El consumidor brasileño se adapta muy rápido a la tecnología y siempre le gustan las cosas buenas y nuevas. Es uno de los tres mercados de crecimiento y ventas en el mundo para Shein. Es la mayor apuesta de Shein fuera de China. El mundo está experimentando una tendencia de desglobalización y nearshoring, en la que todas las grandes empresas comienzan a fabricar más cerca del cliente. Shein eligió a Brasil como el primer mercado para hacer esto. Firmamos un compromiso inicial de tener al menos 2.000 fábricas en todo el país y contratar, a través de nuestros socios, 100.000 personas. Esta iniciativa significa una apuesta por darle nueva vida a la industria textil en Brasil, un sector que no ha crecido mucho, porque las grandes marcas brasileñas hacen lo mismo que nosotros, importan el producto del exterior y lo venden internamente.

Varias empresas comerciales internacionales han sido criticadas por la competencia. La acusación: competencia desleal y falta de respeto a las normas fiscales de importación. ¿Cómo recibe estas críticas?

Si Shein ganara participación de mercado solo por una ventaja fiscal, no seríamos la empresa de más rápido crecimiento en el mundo. La ventaja de Shein no es la parte de los impuestos. Es el nuevo modelo de negocio digital y rápido basado en lo que quiere el consumidor, no en lo que creemos que quiere. Escuchamos al consumidor porque usamos tecnología, inteligencia artificial. Los minoristas tradicionales, de la generación anterior de moda rápida, como Zara y H&M, tienen dificultades para adaptarse a este modelo, y los importadores brasileños tendrán dificultades para competir con esta agilidad, que pone al consumidor en el centro de la decisión de fabricación. Entonces, nuestra propuesta para el gobierno brasileño es muy simple: olvidar los conflictos que existen hoy en la ley brasileña y establecer un impuesto de importación para todos, para todos en el comercio electrónico. Si las reglas son claras y todos competimos en igualdad de condiciones, ganará el mejor.

Pero, ¿la creación del impuesto no incrementaría el precio de los productos vendidos por Shein, la gran ventaja competitiva de la empresa?

Shein pagará este impuesto. Simplemente no queremos que el consumidor brasileño tenga que pagar por ello. Las personas que más se benefician del modelo Shein en Brasil son las de escasos recursos, pues nuestro precio es hasta un 70% más económico que la competencia. ¿Cómo recaudar impuestos de estas personas? Si viajas a Miami y compras 1.000 dólares en bienes, ingresas a Brasil pagando cero impuestos. Entonces, ¿por qué la persona de escasos recursos tiene que pagar impuestos?

Se sabe que también habló con el presidente del Banco Central, Roberto Campos Neto, en una disputa con el Gobierno Federal. ¿Qué discutió con él?

Tengo una gran admiración por Campos Neto. Pix, un modelo implementado por el Banco Central, es estudiado a nivel mundial y colocó a Brasil en la posición de país más innovador en el sector de pagos. Organizamos una conferencia con él para comprender mejor el sistema, sobre todo porque los clientes de Shein usan Pix en muchas de sus transacciones. Entonces para mí fue muy importante entender esta revolución.

¿Cómo ve los enfrentamientos del gobierno de Luiz Inácio Lula da Silva con algunas empresas de tecnología, como el interés de adaptar Uber e iFood a la legislación laboral?

Hay este problema en todo el mundo. En California, por ejemplo, los conductores de Uber ahora son empleados de Uber. El problema es cuando el precio de esto lo paga el consumidor. Hay que tener mucho cuidado en empujar la factura a la empresa privada a través de impuestos y restricciones, porque al final es el consumidor quien paga. Empresas como Shein pueden absorber un impuesto en el negocio, pero todo tiene un límite. Brasil es un mercado maduro para los negocios. Cuando el gobierno hace algo y se da cuenta de que no es bueno para la gente, inmediatamente se da la vuelta. Así que esperemos y veamos qué sucede.

El mundo atraviesa un período de escasez de crédito y altas tasas de interés, lo que afecta a las empresas emergentes. ¿Cuál es el camino para que las empresas crezcan en un escenario tan adverso?

Es un momento de confusión en el mercado. Todos confunden la evaluación de cuánto vale una empresa con tasas de interés altas. Para mí el problema es muy claro. Antes de la crisis financiera, el costo de pedir dinero prestado era cero. Había, por tanto, mucha financiación en el mercado. Cuando tienes dinero a un costo muy bajo, es más fácil para una empresa generar efectivo. La situación se invierte. Hay menos dinero disponible para las nuevas empresas sin una estrategia clara sobre cómo van a obtener ganancias.

¿Qué lecciones aprendió de SoftBank para sus propias inversiones?

El esfuerzo y el tiempo para hacer una cosa pequeña y una cosa grande son los mismos. Entonces, es mejor trabajar con cosas que impactarán a millones de personas. Tuve una experiencia fantástica liderando empresas invertidas por SoftBank, como WeWork; la empresa de robótica más fuerte del mundo, Boston Dynamics; y la compañía solar más grande, SB Energy, en India. Fue genial liderar 163 empresas con diferentes directores ejecutivos. Esto me preparó para la etapa más interesante de mi vida, que es aplicar todo lo que he aprendido, todo mi capital y mis contactos para ayudar a América Latina. Somos el continente con mayor potencial. El resto del mundo tiene demasiado capital y muy pocas oportunidades. Tenemos mucha oportunidad y poco capital.

¿Cómo fue ver un capítulo tumultuoso de su propia vida, centrado en WeWork, en la serie WeCrashed?

En el último capítulo, hay un actor que me interpreta, que entra y dice que la empresa operará en varios frentes. En general, WeWork fue una gran experiencia que tuvo un gran emprendedor, Adam Neumann, con una gran visión pero una mala ejecución. SoftBank hizo la contribución para inaugurar 1.000 edificios de WeWork en un año.

Para ponerlo en contexto, la cadena de hoteles Marriott tardó décadas en alcanzar esa marca. ¿Te puedes imaginar lo loco que es abrir 1.000 operaciones en tantos países en tan poco tiempo? Pero fue muy bueno. Contratamos un nuevo equipo, desarrollamos la salida a bolsa de la empresa y luego me fui, hace un año y medio. Hoy en día, hay una disminución en el sector inmobiliario en algunas de las ciudades más grandes del mundo, y WeWork lo está sintiendo un poco. Pero el modelo de negocio es genial y fue una experiencia fantástica.

Ha invertido en clubes de fútbol junto al grupo City. ¿Piensa también poner dinero en el fútbol brasileño, ahora que por aquí se imagina la creación de una liga?

Estoy muy contento con mi equipo, Bolívar, de Bolivia, que está pasando por un gran momento en la Copa Libertadores. Además de él, el Girona, otro club en el que invertí, ha hecho una gran campaña en la liga española. Mi socio, City Football Group, que gestiona estos dos clubes, así como el Manchester City y el New York FC, anunció recientemente la compra de Bahía. Brasil es un país que, en los últimos años, viene mejorando constantemente. Y el fútbol no era muy transparente. Es genial ver que los clubes brasileños finalmente pueden ser comprados por empresas.

Tradicionalmente, el problema de Brasil era solo exportar recursos naturales, por así decirlo. El jugador brasileño siempre fue comprado a un precio muy bajo para el fútbol europeo. Ahora, con este nuevo modelo para el fútbol brasileño, se realizará una gran cantidad de transacciones en Brasil. Cuando tienes una buena liga, muchos jugadores prefieren quedarse en el mercado y puedes ganar dinero con el fútbol. Es el camino que el país quiere seguir. En Bolivia es muy difícil invertir, pero es de donde vengo, es mi patria.

 

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